丰田踏板门真相：质量不能象病毒一样复制
杨子荣，一位尽人皆知的共和国传奇英雄。
他的剿匪传奇让人拍案称奇，他的牺牲却让人感到匪夷所思：在谢文东、座山雕张乐山一干悍匪被剿灭之后，林海雪原中只剩下了一些惊慌鼠窜的散匪。杨子荣和战友们化整为零，进行最后的清剿。一日，他发现有个土匪躲藏在一个废弃的窝棚里。于是蹑行潜进，突然出现在土匪面前，用枪逼住了他。那个土匪抄起了枪。杨子荣扣动了扳机——没料到枪栓却被冻住了。这时，土匪的枪响了。
就这样，一个冻住的枪栓造成了英雄的殒殁。
随着在日美召回27万辆普锐斯，丰田在全球召回规模已经达到前所未有的程度。据丰田的官方消息，此次大规模召回是由于油门踏板存在着两个设计缺陷：一是踏板长度与脚垫产生冲突，导致油门踏板被脚垫所卡死。二是由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，加速踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。
在宣布召回的同时，丰田也在反复强调：丰田此举重在防患于未然，因为这两种缺陷造成安全事故的发生概率实际上很小。
我们相信丰田的诚实。但同时我们也相信：对于深谙林海雪原的杨子荣来说，枪栓被冻住的概率一定也很小。
丰田近一年来频频溃发的质量事件，让我感到十分的震惊和痛惜。作为企业营运学和顾客价值优势替代理论的研究者与实践者，我深知丰田精益思想对管理学产生的影响，以及丰田精益生产方式给全球制造业带来的改变。从冰箱、电视机，到DVD、手机，我们很多生活必需品的制造都因为汲取了丰田精益思想的宝贵营养，而产生出精彩的质量和惊喜的价格。可以说，在丰田汽车还没有进入寻常百姓家庭之前，我们的生活已经因它而改变。
创造了质量神话的丰田为什么会在一夜之间变成了质量缺陷的代名词？
怪异现象揭露油门踏板质量缺陷的背后深层原因
在此次召回事件中，发生了一个非常怪异的现象：在北美、欧洲、中国等日本海外生产和销售的丰田车型被大规模召回，唯有日本国内生产和销售的车型没有宣布召回。2月2日，丰田负责质量问题的佐佐木真一副社长在名古屋召开新闻发布会。对于这个问题，他的解释是：丰田在日本国内销售的汽车所用的部件是集团旗下零部件厂商“电装”生产的，和存在缺陷的美国厂商生产的部件结构不同，不存在安全问题。所有问题踏板都是由CTS提供，主要安装在北美和中国的部分车型上。
实际上，这等于承认：油门踏板的质量问题主要是由设计缺陷造成的。于是，问题的焦点集中在了一点上：为什么丰田在日本国内使用的油门踏板与国外要有所差异？对此，丰田始终没有作出明确的答复。
有人说，这是日本企业狭隘的民族情结的滥觞。我倒认为问题并没有这么简单。因为，如果仅仅是民族情结的滥觞，那么踏板门事件早就发生了，而不会延宕到今天。那么，造成油门踏板质量缺陷的最根本、最内在的原因究竟是什么呢？——这要从丰田精益思想和精益生产方式说起。
丰田精益思想和精益生产方式不是一回事
在汽车业界，人们说到丰田精益思想，就会想到精益生产方式（lean production，LP），就会想到准时生产、牵引系统、看板系统、生产节拍等一系列的汽车生产原理、方法和工具。然而，真正让它能够产生巨大能量的内核思想却经常被人遗忘，那就是：最有效率地创造产品的顾客价值。美国运营管理学权威詹姆斯 P. 沃麦克在《精益思想》一书中，从丰田精益生产方式中提炼出五条精益原则：根据顾客需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠顾客需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。
精益商业思想的主要缔造者是丰田喜一郎。我们平安信德对精益思想、丰田喜一郎、丰田战略和丰田奇迹之间的关系，进行了深入的专题研究。结果发现，根据顾客的需求，最有效率地创造产品的顾客价值。——这是精益商业思想的核心理念。这个核心理念的精髓是两个字：效率。
丰田喜一郎根据这一精髓，确定了丰田的两个主导战略：
· 第一，以顾客需求作为推动力，以最有效率的运营方式生产丰田轿车。以这个战略理念为基础发展出来的，就是震憾世界汽车工业的精益生产方式（lean production，LP）。
· 第二，瞄准顾客需求，造出使用效率最高的轿车产品。这就是举世闻名的精品小车战略。按照这一战略研发制造出来的轿车，在能源、材料和用途上的使用效率都超越了当时的欧美轿车。
丰田就是凭借这两样法宝：最有效率的运营方式——精益生产方式，以及最有使用效率的轿车产品——精品小车，取得了丰田奇迹。
由此可见，丰田精益思想和精益生产方式不是一回事。丰田精益思想是丰田商业智慧的战略核武库，而精益生产方式只不过是丰田精益思想在生产运营领域的具体实现方式而已。换句话说，精益思想是丰田的灵魂，精益生产方式只是这个灵魂在生产运营领域的肉体。
因此，丰田是否还在执行精益思想战略，不能仅仅从生产方式的角度考量，而是要深入到生产方式的深层内在世界，去看它的战略灵魂。
丰田遭遇踏板门，正是因为它的战略灵魂出了问题。
张富士夫改写了丰田的核心战略
从上世纪80年代起，全球汽车消费开始发生一种前所未有的变化：先前象大陆一般规模庞大的同质需求市场，迅速分裂成为了群岛一样的小众区隔市场。不同人群对于汽车生活的期望、以及对汽车的个性化需求都在相互远离，而且远离的速度越来越快。
自从亨利·福特运用大量生产方式（mass production，MP）制造T型车伊始，世界汽车产业就一直行驶在“双规”的轨道上。生产规模和销售规模成为了汽车企业的两大引擎。同质需求市场的迅速消融，让这两大引擎受到了严厉的挤迫。如何在小众需求与规模制造之间实现有效的调和，成为了摆在全球汽车企业面前的一道时代课题。
德国大众给出了精彩的答案。作为平台战略的创造者，德国大众凭借它对产品组合进行了整合优化，在有效降低成本的同时，加快了新产品推出的速度，提高了轿车产品的市场竞争力。平台战略不仅促进了制造技术的发展，并且促成了产品的研发体系、供应体系和服务体系的巨大创新。于是，以平台战略为中心、以全球采购和模块化生产为基本点的汽车研发-生产的新模式诞生了。
在此之前，丰田的精益生产方式作为榜样，已经被全球汽车企业学习、研究和效仿了二十多年。在新消费趋势的压力面前，丰田给出了自己的答案：将精益生产方式与平台战略加以融合，提出了张富士夫版的精益生产理念和方法。与传统的精益生产方式比较，它有着三点非常重要的变化：
第一，在产品设计上充分借鉴美国通用电气公司（GE）的实时设计理念。丰田要求每一款车型的总设计师在设计过程中，必须把汽车制造、零部件采购、市场销售等方面的要求反映进去，以求整合互动的最优化效果。比这更重要的，是丰田将精品小车的产品理念改写为了成本最小化、利润最大化的畅销车型。
第二，在生产制造环节推行“全球车体生产线”。与精益生产方式相比，它强调的是尽可能地利用常用的生产设备实现多种车型的生产，从而在降低成本的同时保持生产效率。
第三，在零部件供应环节推行“国际多用途汽车计划”。这项计划的主旨是在不同的国家生产不同的零部件，然后再运到某地装配。据称，这种方法可以让零部件供应成本降低25%。
简言之，张富士夫时期的丰田战略关注焦点从顾客需求转移成了成本上面。核心竞争力也从“需求与效率的创造” 悄悄改写成了“成本集约”。
通过几十年的努力沉淀，丰田终于迎来了全球市场大进军的历史性契机。2002年，张富士夫提出了“2010年丰田全球市场占有率达15％”的目标。终于，2008年，丰田翻开了世界汽车历史新的一页：它超越美国通用，摘取了全球销量的桂冠。但与此同时，它也开始陷入一场又一场的质量危机。
质量不能象病毒一样复制
从顾客需求第一到成本优化，从需求与效率的创造到成本管理，丰田精益思想从内部被颠覆了。就象病毒颗粒的RNA进入宿主细胞。丰田虽然还保持着精益生产方式，但却不再最有效率地生产精品小车，而是成本最集约地生产畅销车型。
在全球市场大进军的过程中，丰田希望象病毒复制一样，在全球各地建立起精益生产方式的制造工厂和零配件供应体系。——工厂是复制出来了，但质量却没能复制出来。这是因为真正过硬的质量，只能产生于对顾客需求的最有效率的满足，而不能产生于强调强调再强调成本优化控制。
根据顾客的需求，最有效率地创造产品的顾客价值。——这是精益商业思想的核心理念。只有坚守它，丰田才可以不断地缔造质量神话。
这篇文章是对《丰田脚垫门：中国汽车企业该从中吸取什么？》一文观点的反动。最后，引用那篇文章的结尾，作为本文的结尾——
据媒体报道，丰田新总裁丰田章男上任后，已经放弃了“2010年丰田全球市场占有率达15％”的目标，提出“要质量不求销量”，回归“客户第一”的精益路线。
对于丰田来说，这是上善之策。因为，目前丰田提振市场最有力的方法，是重整各国公众对丰田的质量信心，再次挑旺全球制造业的质量灯塔的光焰。
对于中国汽车企业来说，今天正在面临国内市场的扩张与竞争。明天或者后天也将面临国际市场的大踏步发展。丰田今天遭遇的，就是我们今天、明天乃至后天可能遭遇的。我们能否胜过，就看我们今天能够从丰田的遭遇中吸取到什么了。
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